ミートスライサー、ミートチョッパー、フードスライサー、
プロセスセンター・店舗用食品機器の平井カンパニー

　世界的不況が叫ばれ、消費不振が続いている。西友を筆頭に、イトーヨーカ堂、イオンが続き、コンビニエンス業界まで参戦し、世はまさに価格破壊時代に突入した。

　当社は常々、「この国の流通コストは高すぎる。消費税値上げ分程度は流通だけで捻出できる。」と主張してきたが、いよいよ現実味を帯びてきた。理屈はどうあれ、消費者にとって価格低減は望ましいが、流通業者にとっては生き残りを掛けた戦いとなる。本稿では当社が得意とする食品分野に的を絞って述べる。


コスト削減のできない者はこの価格革命で消え去る

　どの業者も否応なく価格戦争に巻き込まれる訳であるが、当然のことながら、損する商売は続かない。コスト削減ができない企業は淘汰される運命に曝される。そこで、仕入改革、生産性改善、ロス削減が始まるが、従来の取引慣行、業務ルールが前提では限界がある。

　現行制度下でできることは既にやり尽くした感がある。従って、今後、生き残りたい者は発想の転換（いわゆるパラダイム転換）を行い、例外なき、改革に取り組む必要に迫られる。

　大手量販店、外食企業の仕入改革が上流の改革を加速する当社が得意とする食品分野に絞って述べると、食品の60%を占める生鮮食品で勝負が決まる。何故なら、一般食品は既に、激しい競合の中で卸売業者の統合、システム化が進展しており、改善の余地は多いとは言えない。これに比べ、生鮮食品分野は卸売市場経由が多く、関与する業者数が多い。収穫量の変動が大きく、規格・価格がぶれ易いので、見て流通させる慣行が定着し、また、リスクの分散を図るために業者数が多くなる
のであるが、価格破壊がこれらの慣行・制度を破壊する時期が近づいている。今後の仕入改革の方向性をまとめると、次の通りになると推察される。

　①生産者と需要家の間で取引に関与する業者数の削減（消費者直も含めて）
　②生産履歴を不明確にする規格選別の縮減と規格外商品の消費地への流通
　③生産者－消費者間の最短ルート、高鮮度定温物流の構築
　④業種別流通から業態別流通へ（例：青果物卸→フルライン卸）
　⑤電子取引による取引コストの低減と正確化、多情報化、高速化
　⑥大口特定多数間における電子取引所

　いづれも既存の卸売市場制度を凌駕する内容であり（当事者を無視するものではない）、この改革を推進できる者はメリットの大きい大手量販店、外食企業以外では難しいだろう。


業務改革なしに大きな成果なし、データに基づかずして業務改革なし
　当社は「仕事測る君」「動作測る君」等の作業測定ツールを用いた生産性改善を業としているが、当社実績では平均16%位の効率化が達成されている。このデータを聞いて、「そんなに改善できる筈がない。」「元の出来が悪かったのだ。」という反論がでると思うが、真実である。

　当社のやり方は現状を肯定して①無駄を削る②作業速度を上げる　だけでなく、作業測定のによって現システムの問題点を定量的に捉え、場合によっては現状を否定し、システムを手直しするから成果が大きいのである。定性的観念論だけでは説得力、納得力が足りず、当るも八卦当らぬも八卦で危険極まりないが、データを解析し、合理的にアプローチするから依頼者も業務改革に踏み込めるのである。しかし抜本的改革（革命）は信念なしにはできない。

　現在の事業の構造を前提にすると上に述べた業務改革までで、経験的には20%位の改善が限界と思われる。更にと言われれば、事業の構造に踏み込むしかなくなる。生鮮小売業で言えば、インストア型マーチャンダイジングからセンター型マーチャンダイジングに切り替える等、施設配置・構造、人員配置・機能、業務ルールを一新する程の改革が抜本的改革に該当する。このような大改革は理屈では証明しにくく、経営者の信念によるしかない。敢えて言えば、先行して成功した者の経験を信じて清水の舞台から飛び降りるしかない。当社が唱える生鮮ベンダーシステムがこの部類である。採用者は収益力で業界トップまで上り詰めたが、それでも追随者がなかなかでないのが現実である。


まずはデータに基づく事業管理を

　とは言うものの多くの企業で業務改革すらそう簡単にできるものではない。千里の道も一歩からというように最初の一歩が大事である。特に社員の多い企業では社長1人では思い通り組織が動かず、面従腹背が横行する。御輿を担いでいるふりをしてぶら下がっている者が跋扈するのが通例である。
コンサルタントとして当社ではまず、作業改善をテーマにデータに基づいて論議することから始めるよう顧客に勧めている。実測データという合理的物差しで社員のベクトルを合わせることから始めるのである。具体的には、小さな業務改善を作業測定とデータ解析で行うのである。うまく行けば、更にもう一歩と駒を進めるのである。この過程でやる気のある者、向いた者が判明し、成果の積み重ねが当該社員だけでなく他の社員まで奮い立たせ、次第に自ら改善に取り組むようになる。その段階でリーダーの先見性、信念が発揮できる環境が熟成される。

金治達雄
株式会社シスコム　代表取締役
生鮮食品の流通加工センターの企画から設計、建設、運用及び稼動後の生産性改善のコンサルタントとして数多くの実績。同時に作業効率測定用のソフト開発・販売を行う。
生鮮ベンダー協会　事務局
平井カンパニー　技術顧問
（株式会社シスコムのウエッブサイト）

量販店業界の生鮮加工センターブーム再燃。その背景は？

この15年生鮮加工センターの建設は殆どなく、冬の時代が続いたが、今、量販店業界、特に関東圏の年商500億円以上の量販店で生鮮加工センターの新設・増設計画が目白押しとなっている。その背景について述べたい。

1. 経済停滞、少子高齢化で消費者の所得が増えない中、国際的に物価高で、消費者の価格志向が強まっており、奇麗事抜きで低コスト化が必要になった。

2. 過剰出店により店舗バブルというべき状況の中、個店の売上が減り、売上対比の経費率が上昇してきた。また、インストア加工を維持する上で必要悪であったサービス残業が許されなくなり、インストアのコスト高が表面化してきた。

3. 小回りがきく代わりに独自性が強く本部の統制の利きにくいインストア加工では不正表示等の法令順守が個々人に依存するので、１店の行為が全店に及ぶマスコミ時代で安心安全に厳しくなった消費者に対応できなくなった。

4. センターマシーンと言われる日本キャリアのミンスパッカー、A to Z、A toX等、インストア加工に対する優位性をもつ機材開発が進んできた。人的生産性だけでなく、歩留り面でのメリットも得られるようになった。

5. 消費期限表示が一般化し、加工場を店舗から離す余地がでた。

6. 家電、衣料、雑貨をカテゴリーキラーに取られたスーパー業界が食品指向する中で、生鮮加工センターをもつ企業の経営力が目立ってきた。（特に日流グループの加盟企業）

7. ウォルマートに対抗すべく全国的なセンター網の構築に突き進むイオンの戦略に対する理解が進んできた。（＝市場外流通化、直接物流化）

今後の生鮮加工センターのあるべき姿とは？

市場環境、技術環境が変化したのにセンターが従来型であっていい筈がない。今後の生鮮加工センターに求められる条件を列記すると次の通り。

○ 経費生産性がインストアより高いこと。（＝経費率が低いこと）
従来のセンターの人的生産性は60P/人時と大型店のインストアに劣り、これをパート比率等でカバーしてきたが、今後は機械化を前提に70P/人時以上に挑戦せねばならない。また、機械化して経費当り生産性を向上させるためには、人的生産性だけでなく稼働時間を最大化（24時間化）する必要がある。

○ 加工歩留り、販売ロスでインストア加工に勝ること
歩留りについてもインストアより2～3%、販売ロスも2～3%上回ることが求められる。元々センター化すると前述の改善があるとされているが、今後は更にセンター加工に向いた商品仕様、原料規格の設定の他、センター供給に向いた売り方を研究し、更なる向上を目指すべきである。（＝センター型マーチャンダイジング）

○ 日持ち努力を行うこと
過去においては「センターは鮮度面でインストア加工には敵わない」とされてきたが、近年コールドチェーンの徹底と施設内の衛生管理の向上によって、同等水準まで達成されてきた。これを踏まえて更なる改善によってインストアより日持ちする状況を作り出すことが求められる。そのためには、加工室の低温化だけでなく、ガスパックの利用、冷凍化等も視野にいれる必要がある。即ち、生鮮食品のメーカー商品化が課題となる。

○ 高付加価値商品の開発
一般的商品については、より安くを訴求せざるを得ないが、これだけでは面白みのないビジネスになってしまうので、高付加価値商品の開発が欠かせない。組み合わせ商品、保存料抜き商品、手作り等、流通過程で作るメーカー商品にチャンスがあろう。

○ フルライン化と積載率の向上
生鮮食品フルライン化によって配送効率が向上するのは当然のこととして今後は便別最適組み合わせによって更なる効率向上が必要である。フルライン化に際しては元々嵩だかで配送効率が悪い青果の取り扱いが課題となる。

金治達雄
株式会社シスコム　代表取締役
生鮮食品の流通加工センターの企画から設計、建設、運用及び稼動後の生産性改善のコンサルタントとして数多くの実績。同時に作業効率測定用のソフト開発・販売を行う。
生鮮ベンダー協会　事務局
平井カンパニー　技術顧問
（株式会社シスコムのウエッブサイト）